End of the Line

Un livre "End of the line" de Barry Lynn. Ancien journaliste de l'agence Associated Press, puis correspondant de l'Agence France-Presse en Amérique latine, Barry Lynn a été rédacteur en chef de la revue Global Business.

Il développe dans ce livre fascinant la réalité de l'entreprise actuelle, qui abandonne toute ambition industrielle pour répondre aux impératifs de rentabilité financière imposée par les fonds de pension au nom de la révolution actionnariale.

On peut discerner les différents états possibles de l'entreprise correspondant aux stades d'évolution de rationalisation financière :

• la japonisation,


• l'externalisation ou l'outsourcing,


• la délocalisation (offshore, nearshore, bestshore),


• la mondialisation,


• l'entreprise virtuelle,


• la révolution actionnariale.

SFR : Première lutte sociale 2.0

(Je n'ai pas pu résister au plaisir de capturer cette pub en concordance avec l'article sur le site de l'Expansion)




C'est la première fois en France, qu'au sein d'un conflit social, la lutte des salariés passe par le web comme vecteur de communication. Habituellement internet n'était qu'un relais d'information. Pour SFR il s'agit bel et bien de la source de l'information, du point relais de la coordination entre salariés pour leurs actions sur le terrain mais aussi pour la diffusion de l'information.

Avec tout d'abord plusieurs blogs : SFR en colère, Virons Mieux Virons Mobile qui reprend un slogan de manif. Ces blogs sont des lieux de rencontre ou les salariés se tiennent au courant. Mais également des lieux d'interaction avec les clients SFR, et plus généralement les internautes : une pétition circule, qui recueille à ce jour 3600 signatures à ce jour (30 juin 2007).

Et les salariés en colère de s'exprimer au travers des réactions aux articles (Le Monde, L'Humanité, Libération) en témoignant de leurs apréhensions, de leurs peurs. Mais également en en appelant aux internautes, clients ou futurs clients pour qu'ils prennent en compte la nouvelle donne sociale au niveau de la relation dans le travail : "La personne qui vous répond au 900 maintenant à 4 mins 10 pour le faire [...] Donc abonnés SFR si vous voulez de la qualité de service et des réponses à vos demandes faites le savoir avec les salariés de SFR service client ou ... changez d'opérateur!" interpelle Georges de Paris réagissant à un article de l'Expansion.




Mais également par l'humour avec des détournements de photo publicitaire très réussis.






Le reportage n'est pas oublié non plus avec de nombreuses photos et vidéos des actions entreprises par les salariés en grève. Où les salariés en grève sont leurs propres journalistes et diffusent leurs videos sur dailymotions.

Manifestation SFR toulouse (Nolla realisation)

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Pour en savoir plus au sujet de l'externalisation des centres d'appel SFR ...
SFR : Centres d'appels, une activité sous forte pression sociale
SFR : plan social déguisé ?
SFR : le projet d'externalisation sera mené à son terme
SFR : l'offshore au bout de la ligne
SFR : l'offshore au bout du fil
SFR : externalisation des salariés des centres d'appel

Un livre pour comprendre le processus de l'externalisation "The end of the line"

blog SFR en colère
Virons mieux, virons mobile (blog SFR en colère)

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Centres d'appel : une activité sous forte pression sociale

Reflétant une volonté de comprimer fortement les coûts, le mouvement d'externalisation de ces services, qui s'accompagne parfois de la délocalisation des tâches, prend de l'ampleur en France.

Considéré comme un réservoir d'emplois important dans les pays développés, le secteur commence à être confronté à la volonté de comprimer les coûts.
Cela se traduit par deux mouvements : d'une part un fort mouvement d'externalisation des centres d'appels et d'autre part d'une montée en puissance des délocalisations de ces centres d'appel avec une migration géographique de ceux-ci vers des pays à faible coût de main d'oeuvre.

Il semblerait d'autre part que ces deux facettes de la mutation -certains diraient de la maturité- du métier : externalisation et outsourcing, représentent en fait le même mouvement pris à un stade de 'maturité' différent. Les entreprises commencent par externaliser la fonction utilisant un centre d'appel (cela peut être le SAV, le service clientèle ou encore la hotline), l'outsourcing arrivant en deuxième phase, initiée par le prestataire.

Derrière ce mouvement, se cache un objectif purement financier : compresser le coût que représentent les centres d'appel d'un certain montant exprimé en pourcentage. L'opération se résoud donc ocmme un pur système d'équation à deux variables et une inconnue :

• En France, la fonction d'un centre d'appel coût approximativement 60€ de l'heure.
• Chez un prestataire en France, cette fonction revient à 30€ de l'heure.
• Au Maroc elle n'est plus que de 15€.
• Merci la téléphonie sur IP.

Dans le rôle de l'inconnue : le temps que va mettre SFR pour atteindre ce coût de 15€ l'heure de fonctionnement sur ses centres d'appel.

A ce mouvement plusieurs freins se dressent que l'on peut classer en deux .

C'est tout d'abord la connaissance locale du professionnel face au questionnement d'un client qui ne pourra jamais être remplacée par une base de connaissance. C'est par exemple le cas d'une société de taxis parisienne qui a relocalisé son centre d'appel en France car ses clients en avaient marre de s'entendre demander 'Quelle ville ?' lorsque l'adresse demandée était les champs élysées. C'est évident pour tout français, pas pour un malgache.

C'est par ailleurs la nature du renseignement véhiculé qui ne peut pas être transféré. Ainsi les entreprises ont énormément de mal à externaliser leurs centres de hotline internes véhiculant des données techniques sur les réseaux informatiques. Eventuellement elles sous-traitent en partie tout en conservant le personnel dans leurs murs. Mais une délocalisation est encore moins envisageable. Il se peut que ce dernier rempart soit un jour franchi. A ce jour je ne pense pas qu'il soit d'actualité.


Même si les mots employés dans cet article peuvent choquer certains, ils n'ont pas été utilisés dans cet esprit, mais reflètent d'une part une réalité qui existe déjà, d'autre part un eextrapolation que je fais mienne.

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Pour en savoir plus au sujet de l'externalisation des centres d'appel SFR ...
SFR : plan social déguisé ?
SFR : le projet d'externalisation sera mené à son terme
SFR : l'offshore au bout de la ligne
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SFR : externalisation des salariés des centres d'appel
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SFR : plan social déguisé ?

Alors que l’opérateur de téléphonie mobile SFR a présenté aux syndicats, lors d'un comité central d'entreprise, un projet de transfert de trois de ses centres d'appels, à deux sous-traitants qui s'engagent à maintenir les emplois pendant trois ans, les syndicats de SFR s’interrogent sur le devenir des 1900 salariés qui vont être transférés à la sous-traitance.
Les faits laisseraient paraître que l’objectif ultime pourrait être pour l’opérateur de rester – officiellement – conforme aux valeurs éthiques affichées face au grand public et de "transférer" le personnel (via l’application de l’article L122.12) chez des sous-traitants qui pourraient plus "discrètement" se séparer à terme des nouveaux arrivants.

Les salariés du Service Client SFR vivent aujourd'hui une actualité sociale des plus préoccupante. En effet, 1900 postes vont être transférés à la sous-traitance. Mais le chiffre devient encore plus frappant si l’on précise qu’ils représentent 25 % de l'effectif global de SFR.
Les syndicats s’inquiètent sur le fait que les emplois et acquis sociaux soient menacés à très court terme. Dans un communiqué adressé à l'AFP, l'ensemble des organisations syndicales du groupe SFR dénoncent le projet d'externalisation de 3 sites de relation clientèle (Toulouse, Lyon, Poitiers) représentant 1900 salariés. Depuis l’annonce du projet, 90% des salariés en poste sur les sites concernés sont en grève, suite à des assemblées générales.

Selon les syndicats, le transfert envisagé aura pour conséquence pour les salariés concernés une baisse de rémunération de l’ordre de 40%, une perte des avantages sociaux, une dégradation des conditions de travail et, à terme, la mise en œuvre de délocalisations et donc des risques sur l’emploi en France. Dans ce contexte, les organisations syndicales démentent négocier quoi que ce soit, refusent le projet et exigent le maintien des emplois dans le Groupe SFR.

D'après des sources syndicales, « ce projet a été mis en place par la Direction dans le plus grand secret en tenant les organisations syndicales à l'écart et en bafouant les accords signés récemment pour pérenniser nos emplois ». Pire, selon les représentants du personnel, « cette décision s'apparente à un plan social qui ne dit pas son nom et que ne souhaite pas assumer SFR. Elle fera porter le sale boulot par les sous-traitants. » C'est Infomobile (filiale de Teleperformance) et non directement Teleperformance qui reprendra les salariés.
Les syndicats redoutent dès lors que cette entreprise de taille beaucoup plus réduite n'ait pas les reins assez solides pour supporter la masse salariale à moyen terme. Ils subodorent que SFR «paye le prix» pour maintenir l’emploi de ses anciens salariés durant 1 à 3 ans pour laisser par la suite la porte ouverte à toute sorte de licenciement ou de suppressions d’emplois. Ils estiment ainsi être en présence d’un plan social déguisé.

Selon les syndicats, le "procédé" utilisé permettrait ainsi à SFR de préserver son image d'entreprise citoyenne face à ses clients grands publics, les licenciements n’étant pas directement opérés par le groupe télécom, mais par Téléperformance, voire même une des filiales de cette dernière. De plus, il n’est pas totalement irréaliste de penser que TP envisage de recourir rapidement à la délocalisation, alors que le Maroc redouble d’offres alléchantes pour attirer les « clients » dans son nouveau centre « offshore » ouvert récemment et baptisé Casashore. Selon les syndicats, le groupe Teleperformance ne serait pas totalement « hostile » à l’utilisation de pratiques permettant de procéder en plusieurs étapes, en vue « d’optimiser » les résultats de l’entreprise. A savoir : ouverture d’un site via l’octroi de subventions acquises par la reprise de personnel, création d’emploi/création d’entreprise, fermeture du site dans les trois années qui suivent puis délocalisation au Maroc, en Inde, Tunisie, etc....

Face à la situation, le CCE du groupe SFR a lancé un droit d’alerte. La résolution votée à l’unanimité souligne que la direction « présente son projet comme une manifestation de l’esprit GPEC (accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences du 12 octobre 2006), alors même qu’à aucune des réunions de la commission relations clientèles mise en place par l’accord il n’a été fait mention des faits ou perspectives qui aujourd'hui justifient l’externalisation. » Les élus voient dans cette annonce une « trahison » des engagements pris au titre de l’accord GPEC, qui prévoyait « le maintien d’une stabilité globale des effectifs du Groupe SFR à compter de la signature du présent accord ». Les syndicats rappellent par ailleurs que le groupe SFR a réalisé en 2006 un résultat net de 1,7 milliard d’euros pour 8,6 milliards de chiffre d’affaires, une des rentabilités les plus élevées en France.

Ils notent également que Vivendi, actionnaire majoritaire de SFR, s’est engagé en 2004 à créer 2100 emplois durables en 5 ans dans des centres appels externes et dans des zones de reconversion en contrepartie d’un avantage fiscal (régime du bénéfice mondial consolidé accordé par le ministre d’état, ministre de l’économie et des finances de l’époque, Nicolas Sarkozy) évalué à 500 millions d’euros par an pendant 7 ans.

Pour en savoir plus au sujet de l'externalisation des centres d'appel SFR ...
SFR : le projet d'externalisation sera mené à son terme
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SFR : externalisation des salariés des centres d'appel
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Externalisation des services : une activité en pleine expansion au Maroc

Meilleure organisation de l’entreprise, réduction des coûts, exploitation efficace des ressources, la liste des avantages de l’externalisaion est longue. L’activité qui ouvre de nouvelles perspectives de gestion de l’entreprise est en train de vivre les débuts d’un boom.

Loin d’être l’apanage de multinationales, l’externalisation ou l’«outsourcing» est devenue une réalité pour les entreprises marocaines. Il ne s’agit pas de sous-traitance, c’est une véritable démarche stratégique, une réorganisation de l’entreprise. Le marché reste cependant très restreint. Les entreprises désirant externaliser une partie de leurs fonctions, celles qui ne rentrent pas dans le cadre de leur cœur de métier, n’ont pas une grande palette de choix. De la restauration et le transport du personnel au gardiennage ou dans le cas des banques, le transport de fonds, les opérations de monétique ou d’édition, le nombre des prestataires de service est très réduit. Ce qui constitue un risque pour l’entreprise car un grand nombre d’activités serait concentré entre les mains d’un groupe restreint de prestataires de services qui n’hésiterait pas à imposer à l’entreprise son diktat. La situation n’est pas propre au Maroc, c’est également le cas à une large échelle, au niveau international.

Il n’en reste pas moins que plusieurs facteurs militent pour l’externalisation par les entreprises de plusieurs fonctions périphériques qui ne constituent pas le cœur de leur métier. Une telle pratique présente, d’abord, une réduction des coûts et permet à l’entreprise de se concentrer sur son métier de base. Celle-ci peut, ainsi, bénéficier d’une meilleure pratique et de meilleures compétences et savoir-faire d’un prestataire de services pour qui cette activité constitue aussi le métier. En externalisant une partie de ses fonctions, l’entreprise peut mobiliser ses ressources internes pour des fonctions à plus grande valeur ajoutée. Elle peut, par ailleurs, améliorer la disponibilité de son capital et partager les risques avec le prestataire de services. L’opération d’externalisation peut également se révéler une source de cash, l’entreprise peut se défaire de la logistique mobilisée pour la fonction à externaliser. Au Maroc, les banques ont été parmi les premières entreprises a externaliser une partie de leurs fonctions. C’est le cas notamment de la gestion des télécommunications, du transport du personnel et des fonds, de l’édition et des opérations monétiques. Ce qui s’est largement répercuté sur l’organisation du marché des prestataires des services. L’activité mobilise généralement de grands investissements, un savoir-faire et des compétences de haut niveau, c’est sans doute pour cette raison que les banques ont été derrière la création de la plupart des prestataires de services. Le cas de la location à longue durée (LLD) de véhicules en atteste largement. 75% du marché est concentré dans les mains de 20 loueurs et les plus grandes entreprises sont des filiales de groupes bancaires. Certaines banques vont même jusqu’à se proposer comme prestataire de service. Le «Businesse Projet» de la Banque populaire constitue un exemple. Cela revient entre autre, à traiter pour le compte de l’entreprise, des opérations de paie ou de gestion des opérations de trésorerie.

Les DAF français face à l'externalisation et à la délocalisation

Les sociétés françaises n’externalisent ou ne délocalisent que faiblement leur cycle client car elles n’en perçoivent pas encore tout l’enjeu.

Selon une étude menée par Clientys et Grant Thornton auprès de Directeurs Financiers d’entreprises françaises, le marché de l’externalisation et de la délocalisation du cycle client n’est pas encore arrivé à maturité en France. Cette étude, présentée à l’occasion du salon « Externaliser » qui se tient cette semaine à Paris, a été menée en collaboration avec la Junior Essec. Près de 200 responsables financiers d’entreprises représentatifs de la majorité des sociétés françaises comprenant entre 50 et 500 salariés ont été interviewé, appartenant à moitié à l’univers du service et à moitié à celui de l’industrie, ces entreprises étaient pour 1/3 filiales de groupes français, 1/3 filiales de groupes étrangers et 1/3 privées.

Premier constat :
A peine 4% des directeurs financiers externalisent leur cycle client* - chiffre qui se retrouvait également lors du démarrage de l’externalisation d’autres fonctions de l’entreprise, telles la paye ou l’informatique. Ce manque de maturité du marché est essentiellement dû à deux raisons :

• les entreprises françaises ne perçoivent pas l’enjeu de cette externalisation – à peine 2% des responsables financiers savent combien leur coûte une facture ; 85% ne connaissent pas son prix réel et 6% pensent qu’il s’agit d’un coût supérieur à 20€ ;
• les résistances culturelles sont encore fortes.

Pour 87% des entreprises ayant franchi le pas, les objectifs sont atteints :

• elles ont diminué leurs coûts tout en augmentant leur qualité de service ;
• leurs ressources ont été libérées, qu’elles ont aussitôt repositionné sur des fonctions à plus forte valeur ajoutée ;
• elles ont enrichi leur relation client et accédé à une expertise externe.

Comme pour l’externalisation, la délocalisation n’est pas encore complètement maîtrisée par les entreprises : seul 8% du panel traite une fonction de son cycle client hors de France. L’argument essentiel en est la réduction de coût, ce qui a provoqué des déceptions lorsque la qualité de service et la maîtrise de la prestation n’étaient pas au rendez-vous.

De plus, plus de la moitié des Directeurs Financiers avouent que certaines fonctions de leur cycle client ne se prêtent pas à la délocalisation : traitement des encaissements, relance amiable, traitement des litiges.

Ils seraient donc davantage portés vers des solutions adaptées à chacune des fonctions de leur cycle client :

• Réorganisation interne, investissements dans des outils technologiques avancés ou externalisation ;
• Externalisation partielle ou totale de leur cycle client ;
• Externalisation de proximité, délocalisation nearshore, délocalisation offshore

* Le cycle client débute dès l’émission de la facture et s’achève à son règlement final. Cela comprend facturation, envoi des factures, encaissement, relance, suivi du risque et comptabilité clients.

Accenture Mauritius double ses effectifs

L’externalisation, ou Business Process Outsourcing (BPO), est en pleine croissance. D’une part, en raison de la création de nouvelles compagnies et, d’autre part, grâce à l’expansion des activités de celles déjà implantées. A l’instar d’Accenture Mauritius Ltd, filiale d’un groupe international, qui recrutera en nombre dans les mois à venir. Ces recrutements permettront aux activités du centre mauricien d’Accenture de passer à la vitesse supérieure.

Car le nombre de contrats qui lui sont confiés par de nouveaux clients, notamment des multinationales, ne cesse de grandir. Pas moins de 200 personnes seront recrutées d’ici août. De plus, 400 autres le seront dans les deux ans à venir pour porter son effectif total à un millier de personnes, contre 400 actuellement. Deux nouveaux contrats de grande envergure s’ajoutent aux quatre sur lesquels Accenture Mauritius Ltd travaille. Ces derniers concernent essentiellement la sous-traitance de dossiers relatifs aux finances et à la comptabilité. Chaque contrat est d’une durée de cinq à dix ans.

Interaction et négociation

Ce même type d’externalisation s’appliquera au cinquième contrat que le centre mauricien compte démarrer en juillet. Quant au sixième contrat, dont le démarrage est prévu pour septembre, il est lié au secteur des télécommunications. Ses principales composantes sont l’interaction, la négociation, et la communication avec des clients. Le Job Fair organisé en avril dans le cadre de l’Empowerment Programme – un programme qui rend possible un meilleur contact entre employeurs et demandeurs d’emplois – a permis à Accenture Mauritius Ltd de recruter une cinquantaine de sans-emploi. Et une cinquantaine d’autres le seront ce mois-ci.

L’Empowerment Programme va d’ailleurs financer la formation d’une partie d’entre eux. Ainsi, avec les 100 autres qui seront recrutés dans les trois mois à venir, son effectif atteindra environ 600 personnes en septembre. Ces dernières seront appelées à suivre un stage de formation prodigué par l’Accenture Training Academy. Ces cours portent sur les langues et les techniques. Sur la base de leurs performances elles seront embauchées à la fin du stage. L’académie a été lancée en mai. La formation dure un an.

Quels sont les atouts d’Accenture de Maurice pour attirer les contrats des multinationales ? Les compétences se situent principalement au niveau des langues. Car un contrat accordé au centre mauricien comporte en principe 50 % d’activités de BPO en français. Ensuite viennent d’autres langues, anglais, allemand, espagnol, portugais et italien.

Bilinguisme français-anglais

“Nous avons, au cours de ces cinq dernières années, soit depuis l’implantation d’Accenture à Maurice en 2002, renforcé constamment nos structures de management. Nous avons aussi une structure forte au niveau des opérations et des fonctions de soutien”, confie Josie Lapierre, directrice du centre BPO Accenture de Maurice. Elle occupe ce poste depuis le début de l’année. “Pour que nos opérations à Maurice puissent grandir, nous avons eu à démontrer à la direction d’Accenture que les compétences existent à différents échelons, au niveau du management pour gérer le centre, comme au niveau technique. Nous avons dû démontrer que nous pouvions avoir des gens d’expérience sur le marché local, que nous sommes compétitifs au niveau du coût d’opération et que nous avons un positionnement intéressant par rapport au réseau d’Accenture, surtout par rapport à notre bilinguisme, français-anglais.” Josie Lapierre souligne que le centre mauricien a pu prouver qu’avec cette combinaison de langues, de prix et de compétences techniques, Maurice a un positionnement intéressant dans le réseau mondial d’Accenture.

Des développements qui confirment la bonne santé de ce secteur. Car au cours des derniers six mois, une cinquantaine de compagnies ont vu le jour dans le secteur de l’externalisation. Le secteur emploie environ 7 000 personnes actuellement, contre 5 500 à la fin de l’an dernier. Il est prévu que le nombre de personnes employées dans l’ensemble du secteur pourrait passer à 10 000 l’année prochaine. Quel est profil des gens qu’Accenture recherche ? “Ils détiennent le School Certificate, le Higher School Certificate mais ont surtout des compétences en langues. On recherche aussi ceux qui ont un diplôme universitaire (degree holder)”, souligne Josie Lapierre. Le groupe Accenture emploie environ 150 000 personnes dans 49 pays. L’an dernier, il a généré des revenus de Rs 561 milliards.

SFR : le projet d'externalisation sera mené à son terme

Malgré la mobilisation mardi des salariés, le PDG de SFR service client, Hervé-Matthieu Ricour, a déclaré mardi que l'opérateur mobile "mènera son projet (d'externalisation) à son terme". "La mobilisation du jour est la manifestation d'une émotion assez forte des salariés mais ça ne change rien au projet", a-t-il affirmé, alors que 300 salariés, selon la direction, 600 selon les syndicats, étaient rassemblés devant le siège de SFR à La Défense (Hauts-de-Seine).

La direction de SFR, filiale du groupe Vivendi, a annoncé le 23 mai aux syndicats son projet de transférer d'ici août trois de ses centres d'appels, soit 1 900 salariés, à deux sous-traitants : Teleperformance pour Lyon (582 personnes) et Toulouse (724 personnes), et la Division Arvato Services (filiale du groupe allemand Bertelsmann, ndlr) pour Poitiers (571 personnes). "Ce projet vise à se mettre en situation d'améliorer la qualité (du service) client et à offrir plus de perspectives professionnelles à nos collaborateurs", a précisé le PDG, soulignant que les salariés bénéficient de "garanties sociales très fortes" avec "trois ans de maintien de l'emploi".

Des garanties complémentaires
De plus, "les repreneurs ont pris l'engagement de faire venir de nouveaux clients, pour diversifier les sites", a ajouté M. Ricour, estimant que SFR doit "répondre à une tendance de fond de la téléphonie mobile". "Nous mènerons ce projet à son terme, a affirmé le PDG, mais nous avons proposé aux syndicats d'ouvrir une négociation pour donner des garanties complémentaires", ce qu'ils ont refusé mardi, ne voulant pas entériner un tel transfert.
L'accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) signé fin 2006, que mettent en avant les syndicats, "nous autorise à avoir le projet que nous avons", d'après M. Ricour. "A l'époque nous n'avions pas eu de proposition de la part des partenaires avec lesquels nous travaillons", a-t-il mentionné.

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En off, le dirigeant d’une société d’outsourcing commente l’externalisation de l’opérateur d’un regard dubitatif. « SFR réalise 1,7 milliards de bénéfice. Avec cette externalisation, elle va réaliser 50 millions d’économie ? SFR ne veut plus gérer des ressources humaines. C’est tout ! ».

Pour Eric Dadian, président de l’AFRC, bien qu’il soit également à la tête d’une société d’outsourcing, cette externalisation n’est pas très rassurante. « La France n’est pas armée contre la mondialiation. Il y a trop de contrainte fiscale. Aujourd’hui, l’off-shore emploie 25000 personnes, demain 25000 de plus ? 20 % des téléconseillers Français seraient délocalisés... ».
L’analyse de Laurent Uberti, président du syndicat professionnel, le SP2C, va plus loin encore. S’il se félicite de la croissance de l’externalisation, il s’interroge sur la gestion de cette dernière.
« Le résultat de l’accord entre SFR et ses prestataires - Téléperformance et Arvato - est la concrétisation du mouvement général d’externalisation des services. C’est une bonne chose en soi qui confirme le potentiel de notre secteur et la professionnalisation de nos métiers. Selon la phrase de Jack Welsh, "mon deuxième métier est le premier métier de quelqu’un ; il le fera mieux et moins cher que moi." Toute la question est de savoir ensuite comment est gérée cette externalisation sur le long terme et quels sont les principes qui régissent les relations entre clients et prestataires. Dans une logique de respect mutuel, de partenariat pérenne, d’optimisation des coûts et de la qualité, de la responsabilité de tous les acteurs de la chaîne ? Ou dans une logique exclusive de rapport de force déséquilibré, de transfert du risque social et de déresponsabilisation des clients annonceurs ? C’est tout l’enjeu du développement harmonieux et viable de notre activité ».

En attendant une décision finale, les piliers de la politique de la gauche se sont discrètement jetter dans la bataille. Olivier Besancenot, candidat LCR à la présidentielle, est venu soutenir les employés de SFR lors de la manifestation de mardi au siège à La Défense. De son côté Ségolène Royal a copié-collé 2 lettres, l’une au premier ministre François Fillon, l’autre à Jean-Bernard Levy, pdg de Vivendi, dans lesquelles elle se dit « choquée de cette décision sans concertation préalable ». Quant aux 17,2 millions de clients de SFR ? Silence au bout du fil...

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Le bras de fer entre SFR et les employés des 3 centres d’appels de l’opérateur qui pourraient être cédés à Téléperformance et Arvato agite le petit monde de la relation client. Car derrière cette opération se profile peut-être une lame de fond : l’externalisation off-shore en masse...
Avec la volonté de transférer 3 centres d’appels soit 1.877 salariés à des sous-traitants, Téléperformance et Averto Service, la filiale de Vivendi a secoué le petit monde des centres d’appels. Les plates-formes destinées à la clientèle "grand public" de Lyon, Toulouse et Poitiers resteront si le plan est accepté par les syndicats 3 ans en activité dans les locaux actuels. Et après cette période ? Tout est possible... La forte présence de Téléperformance en Tunisie, les nombreuses observations effectuées par ce même groupe en Algérie laisse supputer que la majorité de l’activité relation client de SFR peut être un jour produite sur l’autre rive de la Méditérannée.

Et ce jour pourrait arriver plutôt qu’on ne le pense... La direction a beau se défendre des attaques des syndicats en soulignant que SFR service client est partenaire depuis près de 10 ans de Teleperformance et de Arvato Services. Les deux outsourcers auraient déjà traité en 2006 un tiers des 27 millions d’appels téléphoniques des clients grand public de SFR. 50% des appels des clients grand public de SFR seraient sous-traités, un pourcentage qui passerait à 90% si le projet se concrétisait. Face au tollé syndical et surtout aux refus des salariés d’intégrer le staff des outsourcers, plus de 1000 d’entre eux ne souhaieraient pas ce transfert, Téléperformance et Arvato pourrait bien acquérir des bâtiments vides et un contrat juteux. Alors, un bien ou un mal ? Si ce scénario se présentait ainsi, l’activité SFR seraient certainement gérée sur les autres sites de ces prestataires. Téléperformance monte en puissance d’année en année en Tunisie. Avec 3 sites implantés à Tunis, la société emploierait entre 1500 et 2860 collaborateurs selon les sources. Arvato Service possède également une filiale dynamique au Maroc. Phone Assistance accueille déjà 2300 employés sur les 5 sites répartis entre Casablanca et Marrakech.
En off, le dirigeant d’une société d’outsourcing commente l’externalisation de l’opérateur d’un regard dubitatif. « SFR réalise 1,7 milliards de bénéfice. Avec cette externalisation, elle va réaliser 50 millions d’économie ? SFR ne veut plus gérer des ressources humaines. C’est tout ! ».
Pour Eric Dadian, président de l’AFRC, bien qu’il soit également à la tête d’une société d’outsourcing, cette externalisation n’est pas très rassurante. « La France n’est pas armée contre la mondialiation. Il y a trop de contrainte fiscale. Aujourd’hui, l’off-shore emploie 25000 personnes, demain 25000 de plus ? 20 % des téléconseillers Français seraient délocalisés... ».

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Quand l'Inde s'installe au Mexique

La société Tata Consulting, d'origine indienne, un des leaders mondiaux en ce qui concerne les services informatiques et l'outsourcing a annoncé qu'elle allait renforcer son développement en Amérique Latine avec l'ouverture de son premier Centre de Développement Global à Guadalajara, au Mexique.

C'est le premier investissement majeur d'une société d'informatique indienne au Mexique. Depuis le Mexique, TCS estime pouvoir se développer vers les Etats-Unis, dans un rayon de 5 à 6 heures de vols des principales villes. TCS prévoir d'embaucher 500 personnes à court terme pour son centre mexicain, avec un objectif au-delà du millier de personnes d'ici 5 ans.
TCS est déjà présente dans 14 autres pays d'Amérique Latine, avec notamment des centres en Argentine, Brésil, Chili et Uruguay. La société emploie plus de 5.000 personnes dans cette région.

L'Offshore en douceur

La place de marché d'offshore online

De plus en plus, avènement d'internet aidant, on voit fleurir des sites internet proposant sous une appellation "travail collaboratif" ou "plateforme d'échange électronique" des places de marché dont l'aspect collaboratif est résumé à offrir sur le marché français des freelance roumains, tunisiens ou malgaches à faible coût salarial.

C'est en fait une manière douce de faire entrer une dose d'offshore et/ou d'externalisation pour les entreprises qui ont quelques scrupules à franchir le pas ouvertement, surtout face à leurs salariés. C'est comme de faire de l'offshore sans en faire : personne n'est au courant sauf "les Achats", tout se passe par internet. C'est à la fois simple, rapide et ça peut rapporter gros dit la pub.

Ainsi Progonline est une de ces plateformes qui sous l'étiquette de "plateforme de travail collaboratif" n'est en fait qu'une place de marché proposant " les prestataires francophones les plus compétitifs (roumains, tunisiens, français, marocains, malgaches, etc.) et de travailler sans risques avec eux à distance selon un concept novateur qui développe le télétravail en France."

Lorsqu'on va plus loin dans le site, on s'aperçoit effectivement que l'argument principal est effectivement monétaire. L'aspect collaboratif du travail est inexistant : il y a d'un côté un donneur d'ordre en europe occidentale, de l'autre un freelance en Roumanie.

Lorsqu'on analyse le chiffre d'affaires on s'aperçoit que le caractère français n'apparait que dans la langue utilisée pour les échanges. Et encore, parfois les documents sortent de traducteurs automatiques et les expressions utilisées sont inadéquates (ça peut être dangereux pour des documents contractuels).

En savoir plus ...

Le maroc s'intéresse à l'externalisation

Le 1er Salon International des Services aux Entreprises (SISE) a été inauguré mercredi et s'est poursuivi jusqu'au samedi 16 juin à l'Office des foires et expositions de Casablanca. Cette première édition professionnelle a rassemblé une cinquantaine d'exposants. Elle est organisée par la Chambre Française de Commerce et d'Industrie du Maroc que préside Jean-Luc Martinet.

Cette première édition est inédite au Maroc où la notion d'externalisation des services entre en douceur dans les moeurs. L'appel à des "services professionnels", est en effet peu pratiqué par la plupart des entreprises du royaume alors qu'elles peuvent ainsi réduire significativement leurs coûts, notamment en matière d'offres d'emplois, de nettoyage, de gestion de parcs autos, etc... "Externaliser, c'est faire appel à une capacité de mobilisation externe ponctuelle, afin de réduire ses coûts et éviter de bloquer un capital qui pourrait être affecté au coeur du métier de l'entreprise" résume le président Martinet.

La pression de l'outsourcing chez les intégrateurs européens

Comment se positionnent les grands acteurs des services informatiques européens dans la course visant à mettre en place des moyens de distribution véritablement mondialisés (Global Delivery Models, GDM) ?

Dans une note récente intitulée « Europe’s Providers Lag In the IT Services GDM », le cabinet Forrester montre que les grands intégrateurs européens ont largement évolué dans leur rapport avec l'outsourcing depuis quelques années, mais qu’ils sont encore largement derrière leurs compétiteurs américains, notamment IBM Global Services et Accenture.

Zoom sur Six SSII européennes

Les résultats de l’enquête menée auprès des six grands acteurs européens du service informatique montrent que ce groupe de sociétés « reste à la traîne » par rapport à ses homologues du reste du monde. Pendant que les sociétés de services informatiques indiennes et autres continuent de voir croître leur chiffre d’affaires et même leurs marges bénéficiaires à des taux atteignant souvent 30 %, les grands groupes européens comme Capgemini, Atos Origin, T-Systems et LogicaCMG s’efforcent de faire face à cette menace par des modèles de distribution mondialisés (GDM). La notion de GDM regroupe un ensemble d’expertises et de compétences techniques et de capacités à mener des grands projets organisés de manière distribuée sur toute la planète, via des processus robustes, des outils et des infrastructures permettant de fournir des solutions de services informatiques et de BPO (Business Process Outsourcing) optimisées.



« En acquérant Kanbay, Capgemini a pris une longueur d’avance sur ses homologues européens, commente Andrew Parker, Vice-Président et Directeur de Recherche de Forrester Research. Malgré cela, les poids lourds internationaux tels qu’IBM et Accenture, et les leaders du marché indien tels que TCS et Infosys, gardent tous une avance confortable sur Capgemini en termes de couverture mondiale ». Rappelons qu’IBM et Accenture ont respectivement 43 500 et 38 000 salariés dans les zones à bas coûts dont une proportion importante se situe en Inde.

Siemens et Capgemini en avance

Siemens IT Solutions and Services (SIS) et Capgemini mènent ce groupe de grandes entreprises européennes, en ayant respectivement 20 % et 18 % de leur effectif total basé dans des pays à bas coût tels que l’Inde et la Pologne. La plupart des entreprises étudiées s’attendent à littéralement doubler leurs effectifs basés sur d’autres continents en 2007.

Selon Forrester, Capgemini compte environ 50 clients actifs en Europe faisant appel à ses services à bas coût basés à l’étranger. En comparaison, ses trois principaux concurrents GDM indiens - Infosys, TCS et Wipro - comptent chacun entre 130 et 230 clients européens, souvent pour des volumes d’activité bien supérieurs.

Chez Cap Gemini, l'approche est maintenant décomplexée : on affiche son expertise offshore et sa volonté de la développer. Parce que le BPO (Business Process Outsourcing) fait appel aux trois compétences fondamentales du Groupe (conseil, technologie et outsourcing), il représente un axe majeur de développement. Les fonctions élégibles ont trait aux achats, à la comptabilité/finances, à la gestion de la relation client, à la gestion des ressources humaines/paye. Cap Gemini propose des centres de BPO en Inde, Chine ou en Pologne.

Le modèle de développement

« Les authentiques modèles de prestation mondialisée n’ont pas encore été mis en œuvre », poursuit Andrew Parker. Au mieux, ces sociétés européennes peuvent prétendre déployer ce que Forrester appelle une stratégie de distribution de services offshore/nearshore en étoile, et seules une ou deux d’entre elles se sont approchées de ce niveau de maturité sans l’avoir atteint complètement.

Toujours selon Forrester, l’ensemble des sociétés européennes est encore bien loin d’un système de distribution mondialisée abouti, où le travail est confié à des sites répartis dans le monde entier en fonction de la valeur finale pour le client, de la disponibilité des ressources, du prix et d’un ensemble d’autres facteurs.

SFR : externalisation des salariés des centres d’appels

A l’heure de la délocalisation et de l’externalisation des activités, SFR ne manque pas à l’appel ... Secteur oblige ?

L'opérateur de téléphonie mobile SFR a présenté mercredi 30 mai 2007 aux syndicats, lors d'un comité central d'entreprise, un projet de transfert de trois de ses centres d'appels, soit 1.900 salariés, à deux sous-traitants qui s'engagent à maintenir les emplois pendant trois ans.

SFR service client, qui a la volonté de se recentrer sur son cœur de métier (la conception, l'organisation et la gestion du service aux clients SFR), envisage de confier à des partenaires, leaders du secteur de la gestion de la Relation Client Grand Public, l’exploitation de ses établissements de Lyon, Poitiers et Toulouse. Le projet soumis aux élus du CCE consiste dans une opération de sous-traitance qui impliquera le transfert du personnel des établissements de Lyon, Poitiers et Toulouse auprès de ces partenaires qui les reprendront avec l’intégralité des dits établissements.
Dans un contexte où « le volume des requêtes des clients SFR a désormais cessé de croître », SFR service client, « entreprise responsable » doit, par un acte de gestion prévisionnel, anticiper l’évolution certaine de l’emploi de la relation client grand public, dixit l’opérateur.
C’est – selon les termes mêmes de SFR - l’objet de ce projet que d’offrir des perspectives professionnelles à ses collaborateurs en les transférant aux leaders de ce métier que sont Téléperformance et Division Arvato Services tout en continuant à offrir la meilleure qualité de service à ses clients (cela va de soi …), et en conservant la maîtrise de cette activité que l’opérateur dit ne pas souhaiter abandonner.
Les salariés de ces centres d'appels, destinés à la clientèle "grand public" de l'opérateur, sont répartis entre Lyon (582 personnes), Toulouse (724 personnes) et Poitiers (571 personnes). Un quatrième centre d'appels, situé à Massy (Essonne) (450 employés), restera au sein de SFR, filiale du groupe Vivendi, de même que les quatre autres centres d'appels (pour les professionnels et les distributeurs) de l'opérateur, soit 1.700 personnes pour ces cinq centres.
Ce projet, s'il est accepté par les syndicats, ne constituera pas une cession mais un transfert des bâtiments et des contrats de travail des salariés, a insisté dans un communiqué SFR service client, filiale à 100% de SFR qui gère les relations de l'opérateur avec ses 17,9 millions de clients. C’est effectivement l’article L122.12 du Code du travail qui s’appliquera dans ce cadre là.
"Les centres de Lyon et Toulouse seraient transférés à Teleperformance" et celui de Poitiers à "la Division Arvato Services (filiale du groupe allemand Bertelsmann, ndlr)", précise le communiqué. Selon SFR, il s'agit de confier l'essentiel de sa relation client à des sociétés plus expertes que lui dans ce domaine tout en proposant aux collaborateurs des centres d'appels concernés plus de perspectives professionnelles, ces sociétés étant sous-traitantes pour de nombreuses entreprises.
"SFR service client est partenaire depuis près de 10 ans de Teleperformance et de la Division Arvato Services, qui sont les leaders du marché français de la relation client", indique le communiqué. Ces deux spécialistes ont traité en 2006 un tiers des 27 millions d'appels téléphoniques des clients grand public de SFR.
Jusqu'à présent, 50% des appels des clients grand public de SFR étaient sous-traités, un pourcentage qui passerait à 90% si le projet est approuvé par les syndicats. "Les collaborateurs de ces centres bénéficieraient du cahier des charges accepté par Teleperformance et la Division Arvato Services dans le cadre du projet de transfert", assure SFR : "Au moins trois ans de maintien de l'emploi, engagement de diversifier la clientèle de chaque centre".
Teleperformance a réalisé en 2006 un chiffre d'affaires de 1,38 milliard d'euros, contre 200 millions pour Arvato.
A ce jour, les propositions reçues des deux prestataires sont suffisamment élaborées pour permettre d’ouvrir le processus de consultation du CCE, précise SFR. Elles seront finalisées à l’issue de celui-ci ainsi que des éventuelles négociations de méthode inhérente au transfert du personnel en application de l’article L.122-12 du code du travail.
SFR service client envisage en effet de confier son activité à ces partenaires sur le long terme et l’activité exploitée au sein des établissements se poursuivra alors dans les mêmes conditions, en particulier de lieu. Compte tenu de la décroissance prévue des volumes de requêtes, les partenaires devront, durant cette période, assurer le développement de l’employabilité du personnel des établissements en leur offrant l’opportunité de travailler pour d’autres clients que SFR, afin de « leur garantir la pérennité d’un emploi que nous ne sommes plus en mesure de leur offrir » a précisé l’opérateur aux syndicats.

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Madagascar : Maurice déploie les gros moyens

Une formation en centre d'appels et un institut s'inspirant de l'école hôtelière sont mis en place. 3 000 personnes seront recrutées avant la fin de l'année.
Un institut de formation calqué sur le modèle de l'école hôtelière d'Ébène. C'est ce que propose le privé pour répondre aux besoins incessants du secteur de l'externalisation. Le Human Resources Development Council (HRDC) lance, lui, le mois prochain, une formation en centre d'appels. Objectif : livrer 500 jeunes sur le marché du travail toutes les six semaines.

La demande est là, mais pas les compétences. En plein boom, le secteur de l'externalisation, plus connu sous le terme anglais Business Process Outsourcing (BPO), a besoin de bras ou plutôt de cerveaux, oreilles et voix.
Selon le dernier rapport sectoriel du Board of Investment, datant d'avril, 3 000 personnes doivent rejoindre ce secteur avant la fin de l'année pour satisfaire sa grande faim. De juillet 2004 à mars 2007, 5 000 emplois ont trouvé preneur dans le BPO et les centres d'appels pour porter le compteur à 7 000.
Mais le problème de ressources humaines est devenu le principal obstacle à la venue en grand nombre de nouveaux investisseurs. Actuellement, chaque compagnie n'a d'autre choix que de prendre en charge la totalité de la formation de chaque personne qu'elle recrute. Plutôt coûteux. D'autant que certaines ont décidé de payer jusqu'à Rs 7 000, et même plus dépendant des compagnies, les nouvelles recrues tout au long de leur formation, tellement l'exigence en main-d'oeuvre est grande et pressante.
"Nous faisons la formation sur le lieu de travail. Si on se regroupe, cela permettrait de réduire les coûts", pense François de Grivel, président d'Act, l'association regroupant les opérateurs du secteur.
Institution spécialisée
Pour le privé, la solution idéale serait la création d'une école de formation des métiers des technologies de l'information et de la communication. Un projet dans ce sens est d'ailleurs en discussion entre le gouvernement et Act.

"D'ici 2015, nous prévoyons que le secteur BPO aura encore besoin d'entre 10 000 et 15 000 personnes. Cela justifie la création d'une école spécialisée", avance François de Grivel. Pour cela, le gouvernement est appelé à mettre la main à la pâte. Pas question que le secteur privé prenne tout sur son dos. "Nous avons présenté le concept et nous avons demandé au gouvernement d'y réfléchir."
Plusieurs réunions, entre autres avec le HRDC, ont eu lieu. L'idée séduit dans le milieu. "Actuellement, nous oeuvrons dans l'isolement. Une formation nous coûte beaucoup, tant en termes de finances que de ressources humaines. Par conséquent, si ce projet d'école spécialisée voit le jour, nous sommes même disposés à contribuer, à mettre à disposition des ressources, financières ou autres", confie Dave Kissoondoyal, directeur de la technologie informatique du géant américain Teleforma. Il embauche massivement pour remplir les cinq étages qu'il loue dans la seconde cybertour d'Ébène.
Le modèle à suivre pour cette institution spécialisée est l'École hôtelière d'Ébène. Véritable réussite, elle aide à répondre à la demande incessante en professionnels pour le tourisme et est reconnue par le secteur pour la qualité de ses formations.

Capgemini voit grand au Maroc

· 20 à 30 personnes recrutées par mois
· 1.500 CV reçus avant le démarrage du recrutement
· Des partenariats avec des écoles d’ingénieurs

L’offshoring connaît un essor exponentiel au Maroc. Bon nombre de sociétés ont délocalisé leurs activités au Maroc telles que Dell et Axa assurances. Parmi elles, Capgemini, une des leaders en conseil, intégration des systèmes d’information et outsourcing et dont la filiale marocaine Capgemini Maroc vient de s’installer à Casablanca.

A travers son installation au Maroc, le groupe cherche à développer une offre nearshore pour ses clients francophones et profiter de la disponibilité de ressources humaines compétentes et low-cost. Le Maroc lui offre un environnement favorable pour son développement: Proximité culturelle et géographique, langue et facilités d’installation. «C’est plus pratique quand il s’agit de gérer des projets informatiques avec des équipes françaises et marocaines intégrées. C’est le concept one team du groupe Capgemini», explique Moncef Benabdeslam, DGE de Capgemini Maroc.
En effet, Capgemini n’est pas seulement attiré par les sirènes du plan Emergence. L’entreprise obéit à une stratégie de développement sur les marchés étrangers. L’activité de la filiale marocaine a démarré en avril, le recrutement est en cours et les premiers salariés sont fonctionnels depuis le début de ce mois. La fréquence est de 20 à 30 personnes recrutées par mois. Certains, en fonction des projets, suivront une formation à Capgemini France. L’objectif étant de devenir responsables de projets et de former les nouvelles recrues.
Déjà, les candidats affluent. «Nous avons reçu plus de 1.500 CV avant même de démarrer le recrutement et c’était pour des annonces diffusées en France», explique Moncef Benabdeslam. Les profils recherchés sont assez pointus : des ingénieurs débutants ou experts, spécialisés dans le développement des systèmes d’informations. Près de 90% des candidats étaient éligibles. «Nous avons constaté un réel intérêt pour la société», indique le DGE.